Mobile: +31 (0)619497764 Email Marya Yaqin

Email Marya Yaqin Email Marya Yaqin

Succes van samenwerking en co-creatie meten

In onze dynamische en globaliserende wereld is samenwerking & co-creatie een extreem belangrijk fenomeen geworden. Steeds meer organisaties moeten gaan samenwerken en creatief co-creëren om op die manier de veranderingen uit de omgeving te kunnen behappen. Of om juist maatschappelijke meerwaarde gezamenlijk te leveren.

Samenwerking/co-creatie met diverse partijen brengt meestal een aantal vraagstukken met zich mee. Volgens Provan & Kenis (2012) is het bij de samenwerking zeer belangrijk om te kiezen wat de primaire doel van deze samenwerking wordt. In de praktijk is het echter meestal zo dat er veel betrokkenen zijn, die allen een eigen belangen hebben en waarschijnlijk een eigen definitie achter ”de doelstelling van de samenwerking” hebben geformuleerd. Ook al wordt er een gezamenlijke doelstelling geformuleerd, toch achter de gesloten deuren gaan veel organisaties eerst aan eigen belang, en dan pas aan de gezamenlijke belang denken.
De vraag ontstaat er dan hoe diverse partijen samenwerking ervaren en wat de gemeenschappelijke doelstelling voor samenwerken volgens hen überhaupt is. Verder is het van belang om te weten welke effecten de samenwerking hebben opgeleverd, om zodoende meer draagvlak en continuïteit voor samenwerking te kunnen creëren.

In deze blog ga ik beschrijven wat de mogelijke effecten zijn van samenwerking, en hoe je succes & effecten van samenwerking/co-creatie kan meten in de praktijk.  Ik heb gebruik gemaakt van literatuur (voor bronnen zie hieronder), maar ook van een aantal praktijkvoorbeelden. Mocht je ondersteuning willen krijgen, of aanvullende vragen hebben, neem dan gerust contact met mij op via dit contactformulier.


Positieve effecten van de samenwerking & co-creatie

Uit het literatuuronderzoek is gebleken dat samenwerking/co-creatie voor een aantal positieve organisatorische effecten kan zorgen. Zo is het mogelijk om via samenwerking en co-creatie krachten te bundelen en meer investeringen te doen, meer voorzieningen te creëren of juist meer expertise aan te nemen. Daarnaast is het dankzij samenwerking mogelijk om een sterkere positie aan te nemen, waardoor de organisaties in staat zijn om meer invloed uit te oefenen op bijvoorbeeld het landelijk- of regionaal beleid (Herweijer & Fraanje, 2011, pp. 6-8).

Praktijkvoorbeeld
Veel gemeenten werken momenteel in Nederland samen om op die manier de jeugdzorg goed te kunnen leveren. De gemeenten hopen met de (regionale) samenwerking de proces ten behoeve van de jeugdzorg op een goede manier te kunnen begeleiden. Daarnaast hopen de gemeenten met een intergemeentelijke samenwerking de kwaliteit van de ondersteuning, de begeleiding, hulp en betaalbaarheid te garanderen. Bovendien, door samen te werken hopen de gemeenten een bestuurlijke massa te kunnen creëren waarmee zij gezamenlijk een sterke onderhandelingspartner kunnen zijn richting het Rijk, provincies en overige betrokken partijen. Verder zou de intergemeentelijke samenwerking voor verbetering van dienstverlening zorgen, door het (gezamenlijk) binnenhalen van deskundig personeel en schaalvoordelen te creëren (Vallei & Veluwerand, 2003; Gemeente Barneveld, 2012). Door samen te werken en gezamenlijk zoveel mogelijk kosten te dekken, worden de uitgaven per gemeente meestal minder. Daarom praat men dan ook over de schaalvoordelen.


Negatieve effecten van de samenwerking & co-creatie

Samenwerking/co-creatie brengt ook een aantal negatieve effecten en uitdagingen met zich mee. Zo is er een kans aanwezig dat kleine organisaties binnen ”het netwerk van samenwerken” het gevoel krijgen niet gehoord te worden. Daarnaast kan communicatie tussen de organisaties onderling juist ineffectief verlopen. Dat kan ontstaan doordat er veel consensus is dan nodig bij elke agendapunt (Herweijer & Fraanje, 2011, p.9). Ook kan het zijn dat kleine organisaties geen belangstelling voor samenwerking hebben, door angst om hun autonomie kwijt te raken. Dit kan tot gevolg hebben dat de uiteindelijke productiviteit afneemt en kosten dan juist toenemen (Mandell & Keast, 2013). Voor meer informatie over mogelijke nadelige consequenties van prestatiemanagement lees deze blog.

Praktijkvoorbeeld
De gemeenten die groter zijn, krijgen meestal meer stemrecht bij een regionale samenwerkingsverband. Ook komt het vaak voor dat de grote gemeenten met meer inwoners meer budget en capaciteit krijgen, waardoor dan kleine gemeenten zich niet gehoord kunnen voelen. Zeggenschap en eindverantwoordelijkheid komt dan bij die grotere gemeenten te liggen. Verschillende gemeenten hebben verder een eigen bedrijfscultuur en eigen belang, waardoor er bij de samenwerking botsingen en communicatiefouten kunnen ontstaan.


Effecten van de samenwerking & co-creatie meten

In praktijk geven Mandell & Keast (2013) aan dat het moeilijk is om het effect van samenwerking & co-creatie te meten. Juist omdat er veel actoren zijn met uiteenlopende doelen, ontstaat er namelijk dan de vraag wiens doelstelling een onderzoeker als maatstaf kan nemen om succes van samenwerking/co-creatie dan te meten (Mandell & Keast, 2013).

Als oplossing geven Mandell & Keast (2013) aan dat er dan drie mogelijkheden zijn. Allereerst kan men ervoor kiezen om collectieve doelen te formulieren en deze dan te gaan meten. Ook kan men ervoor kiezen om als maatstaf te inventariseren in hoeverre netwerk erin slaagt om echt samen te werken. Maar allerbelangrijkste maatstaf volgens Mandell & Keast (2013) is om te kijken naar de groei van een netwerk, dus naar het proces zelf.

Volgens Provan & Kenis (2008) is er sprake van een netwerk indien drie of meer autonome organisaties samenwerken ten behoeve van eigen of collectieve doelen. Dit is bij de intergemeentelijke samenwerking natuurlijk op het moment ook het geval, de samenwerking van de gemeenten, de zorginstellingen en zorgverzekeraars is bijvoorbeeld al een netwerk op zich.

De indicatoren die de groei van een netwerk in beeld brengen, zijn: ontwikkeling wederkerigheid en vertrouwen binnen het netwerk; vanuit het perspectief van het geheel denken; samenwerking als meerwaarde zien (Mandell & Keast, 2013). Deze indicatoren moeten dan ook in de praktijk worden gemeten om zodoende de groei van een netwerk zichtbaar te kunnen maken.

Het gebruiken van een netwerk is volgens Provan & Kenis (2008) verder alleen bruikbaar indien er sprake is van complexe problemen die alleen in samenwerking met andere organisaties opgelost kunnen worden. Daarnaast zal een netwerk kans van slagen hebben als diverse partijen in het netwerk het met elkaar kunnen vinden of positieve ervaringen al uit het verleden hebben opgebouwd. Dus met andere woorden moet hierbij sprake zijn van vertrouwen, goed gevoel en positieve ervaringen om een netwerk in goede banen te leiden.

Provan & Lemaire (2012) voegen toe dat bij een netwerk aantal uitdagingen zichtbaar zijn. Zo moet er worden gekeken of er onderlinge commitment aanwezig is, want veel partijen zijn er in een netwerk dan betrokken. Daarnaast zorgen cultuurverschillen ervoor dat er wellicht botsingen plaatsvinden. Verder zijn organisaties vaak bang om autonomie kwijt te raken, en dit zorgt ervoor dat deze organisaties terughoudend zijn om stappen te nemen in een netwerk. Voor effectenmeting zou een onderzoeker moeten inventariseren in hoeverre deze stellingen dan ook echt kloppen.

Om het bovengenoemde probleem op te lossen, moet men bij de samenwerking/co-creatie ervoor zorgen dat er meerwaarde gecreëerd wordt, waardoor belangstelling voor de samenwerking/co-creatie toeneemt. Verder moet men oppassen dat er niet voortdurend sprake is van consensus bereiken, en dat collectieve doelstellingen als leidraad gebruikt worden. Want dit heeft tot gevolg dat samenwerkingskosten toenemen en dat er samenwerkingsmoeheid ontstaat. Verder moet men duidelijk afbakken wie eindverantwoordelijkheid draagt en dit moet duidelijk worden gecommuniceerd naar alle betrokken partijen. Ten slotte, moet men ervoor waken dat iedereen bereid is om samen te werken (Provan & Lemaire, 2012).

Mandell & Keast (2013) voegen toe dat de leden in het netwerk moeten beseffen dat hun organisatie/groep ondergeschikt is aan de doelstellingen van het netwerk. Daarnaast moet er betrokkenheid tussen de deelnemers van het netwerk zijn.


Conclusie

Wel, eigenlijk  zou je in principe tijdens een onderzoek de bovengenoemde aspecten en (prestatie-) indicatoren moeten meten om zodoende de effecten en succes van de samenwerking/co-creatie in beeld te kunnen brengen. Je moet dan gerichte vragen of stellingen bedenken om de effecten van samenwerking zichtbaar te kunnen maken.

Ik heb in 2009 een eigen onderzoeksinstrument ontwikkeld, namelijk i-Scored. i-Scored heb ik inmiddels ook geschikt gemaakt om hiermee (de effecten van) de samenwerking meetbaar te maken. Diverse aspecten van i-Scored zijn hieronder gevisualiseerd:

ice_screenshot_20150923-162952

Mocht je i-Scored willen gebruiken, neem dan gerust contact met mij op. Je kan uiteraard ook een reactie hieronder plaatsten. Ik reageer dan snel terug!


Literatuur

Boeken en rapporten:

  • Aggelen R.N. , Verkaar E. (2012). Project Handen in één.
  • Mandell, M.P., Keast, R. (2008). Evaluating the effectiveness of interorganizational relations through networks: Developing a framework for revised performance measures. Public Management Review, 10(6), 715-731.
  • Oomkes F., Garner A. (2011). Communiceren. Boom Lemma uitgevers .
  • Provan, K.G., Kenis, P. (2008). Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18, 229-252.
  • Schroevers S. (2007). De communicatieafdeling. W. Titels Groep 1.
  • Provan, K.G., & Kenis, P. (2008). Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18, 229-252.
  • Provan, K.G., & Lemaire, R.H. (2012). Core concepts and key ideas for understanding public sector organizational networks: Using research to inform scholarship and practice. Public Administration Review, 72(5), 638-648.

Websites:

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *